La mission est un court texte définissant l’engagement profond de la structure ou ses objectifs fondamentaux. C’est son objet social avec la description de ses activités. Par exemple, on trouve page 13 du bilan d’activité de l’Opéra de Paris 2014 la mission de l’établissement, définie par Louis XIV en 1669 : « Faire vivre et rayonner les arts lyrique et chorégraphique, en France et dans le monde, selon quatre axes principaux : créer, transmettre, démocratiser, pérenniser ». De cette mission découle une stratégie, réflexion générale sur « comment » faire cela : créer, transmettre, etc…Par exemple Stéphane Lissner, le directeur en 2014, souligne dans son édito la nécessité de trouver des fonds propres et de s’appuyer sur tous les moyens numériques et audiovisuels pour diffuser les productions de l’Opéra de Paris. Cette stratégie se traduit en objectifs (par exemple : « lancer la troisième scène numérique ») eux-mêmes déclinés en actions (page 37 : L’Opéra publie gratuitement, en format numérique et papier, le journal trimestriel En Scène! qui traite de l’actualité artistique de l’Opéra).
La vision est une projection dans l’avenir de la mission ; ce que l’entreprise ou l’association veut devenir, ce vers quoi elle tend. C’est un idéal qui est partagé par d’autres structures (ou d’autres humains). Par exemple, quand en 1994 l’Opéra de Paris devient l’Opéra National de Paris (ONP), c’est avec la vision de rayonner au-delà des limites de la capitale (Blog de l’Opéra). Dans l’idéal, l’Opéra de Paris serait ainsi présent sur toutes les scènes d’art lyrique et chorégraphique du monde et connu de 100% des humains, offrant à chaque terrien l’émotion de l’excellence. L’ ONP n’atteindra jamais cet objectif ultime, mais cette vision imprègne sa mission et ce qui en découle : des partenariats avec d’autres opéras, des scènes numériques, des œuvres traduites, des recrutements internationaux, des tournées mondiales, des spectacles gratuits, etc…
Les valeurs de la structure sont des critères qui résultent de son histoire et fondent son identité, sa culture. Par exemple, l’excellence est une valeur phare de l’Opéra de Paris, qui convoque les meilleurs artistes et artisans du monde dans ses coulisses. C’est un critère essentiel, le premier qui permet d’apprécier une contribution aux œuvres de l’établissement : excellent – pas excellent. Excellent, on regarde d’autres critères, par exemple la disponibilité de l’artiste ou son coût, mais « pas excellent » ne peut travailler à l’Opéra de Paris, même si gratuit et libre tout de suite.
Rappelons ci-après les niveaux logiques de Dilts, inspirés des travaux de Bateson sur l’apprentissage, qui classent toutes les informations que nous recevons selon une hiérarchie. Cet éclairage sur les mécanismes du comportement s’applique autant aux individus qu’aux structures collectives et constitue un puissant outil de changement : il faut identifier le niveau logique où se situe la situation-problème, puis travailler au niveau supérieur.
Les employés d’une entreprise ou d’une association travailleront mieux s’ils perçoivent que leurs tâches ont un lien avec ce que produit leur structure (comportement), s’ils sont suffisamment formés (capacités), s’ils adhèrent à ses valeurs et sont fiers d’y travailler (identité professionnelle).
A contrario, on devine que le militant d’une organisation antimilitariste (valeur) serait mal à l’aise dans une armée, à moins de faire partie d’une mission de sauvetage (identité) où là, il servirait au contraire son envie d’être utile (vision, spirituel).
Des techniques permettent de rendre cohérentes les relations entre les niveaux logiques de Dilts, ceux du dessus impactant les niveaux inférieurs. On dit alors qu’ils sont « alignés ».
Et maintenant, on répète !
– Décrivez votre entreprise en remontant les niveaux logiques (d’abord son environnement, puis ce qu’elle produit, etc…) ; puis modifiez complètement sa mission (son identité) et redescendez la pyramide avec cette nouvelle identité. Que se passe-t-il ?
Exemples d’utilisation des niveaux logiques de Dilts : pour manager, pour analyser une situation de crise, ou de changement, pour formuler un projet, pour mieux communiquer… Si vous souhaitez être accompagné dans ces rôles, contactez-moi !
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